魏煒 | 意昂体育匯豐商學院教授⛴、商業模式專家
在由騰訊新聞和網易新聞所把持的手機新聞客戶端市場，今日頭條是如何硬生生為自己殺出了一條血路的？在小企業眾多🗯、成長到一定規模就出現“分家”的外貿行業，利豐集團是如何打破規模天花板成長為擁有26000名員工的世界級企業的？沒有上市融資🚺、卻走向全球的貴州企業老幹媽帶給我們的啟發是什麽🌏？國內乳業龍頭伊利為何要花大氣力來賦能管理與其合作的利益相關各方？
當面對這些成功案例時，企業家朋友們心中也難免升騰起疑惑，“不同的案例都取得了成功但似乎又很難復製，贊嘆之余不知該從中學習什麽？”這種疑問的背後反映出新的時代迫切需要升級商業理論來解構日益多元的企業創新🦸🏽♂️，幫助我們系統認知實踐領域的突破🍒。在對國內外眾多商業成敗案例分析的基礎之上，我們發現成功的企業通常都能夠把握住所處環境的價值創造來源🌓，從而贏得屬於那個時代的輝煌。
價值創造的四種來源
價值創造的來源是企業業務發展的驅動力，能夠帶給企業不同的競爭優勢。根據不同的影響範圍和作用機製🧘🏿♂️，可以分為共生體、商業模式🫲🏻、戰略和管理四類🤛🏼🧑🏽🦳，其中前面三種關註的是業務活動的選擇與配置，最後一種則是管理活動的優化。
共生體是價值創造的邏輯。當我們以俯視的視角觀察商業生態系統時，就可以發現每個生態系統都是遵循著獨特的價值創造邏輯將資源、活動組織起來，完成從價值創造到實現的閉環。每個企業都有自己的願景和使命，首先要回答的是自己存在的意義是什麽🤼，是如何為社會創造價值的👰🏿♂️。
任正非曾經談到👩🏽⚕️：“華為多年來只做了一件事就是堅持管道戰略，通過管道來整合業務和產業。通訊網絡管道就是太平洋，是黃河🧗🏼、是長江👻，企業網是城市自來水管網🤴🏽，終端是水龍頭👨👧。當然，管道不僅限於電信🧆，管道會像太平洋一樣粗，我們可以做到太平洋的流量能級📤，未來物聯網、智能製造🧑🏿👩👩👧👧，大數據將對管道基礎設施帶來海量的需求，我們的責任就是提供聯接。”
領袖級企業家需要能夠跳出企業的大格局和視野🤘，從共生體層面回答企業在整個價值創造的大邏輯中扮演了一個什麽角色。只有當我們脫離一個個具象的生態系統或企業🤵🏻，進入到價值創造邏輯的抽象層面，才能展開企業商業本質的思考。顛覆性創新多是來自共生體層面🎩，這種創新的巨大能量要麽來自於革命性技術的進步，就像汽車對馬車的超越；
要麽源自對價值創造邏輯的重構🚶🏻♂️➡️⛹🏿，就像Airbnb那樣將當地居民家中的閑置空間也納入到酒店行業的供給中來😱🤸🏼♀️，居民家中無需太多的考慮房屋的折舊或租金，構建了一個由新的角色和業務活動組成的共生體；還有一種則是人口結構、社會文化🤸🏻、政策變化等外部趨勢變量的變化帶來的共生體的興起🕎，例如老齡化社會的到來使得養老地產開始引起關註。
當我們分析今日頭條的崛起勢能時就可以發現，與其它的手機新聞客戶端以人工編輯來推送新聞不同，今日頭條搭建的是一個個性化信息的“用戶分析+搜索+推薦”的技術平臺；前者更多是門戶類網站的延伸🚰，用戶看到的是千篇一律的新聞🔣，後者則能學會甄別用戶的獨特需求，只推送那些單個用戶感興趣的新聞🏋️♀️。
一旦實現了精準化推送🧬，廣告的投放就可以做到更為高效⚓️，這無異於挖到了金礦🍋🟩，極大地助力了今日頭條的增長。今日頭條的成功歸因於其以技術創新為基礎完成了價值邏輯的重置🩺，將選取信息的主導權從編輯手中轉移到了用戶手中♠︎，並且讓整個過程能夠隨著用戶使用頻次的增多變得愈加的精準🧝🏼♂️👰🏼♀️，從而獲得了一個新共生體尤為寶貴的成長加速度。
每一種新的共生體都會帶給人類需求不同的滿足方式，所以共生體層面的競爭比拼的是哪種滿足方式更受歡迎，到底一個共生體的出現帶來的是價值空間的拓展還是價值創造效率的改進，或者是在哪個場景下實現了改進，如果沒有在共生體層面回答清楚這個問題，這個共生體創新就失去了存在的意義。從資本市場的寵兒到棄兒⛪️，中國的O2O企業只有一年的時間窗口。資本雖然有能量讓一個企業在更短的時間完成規模的蛻變👮♀️，但前提卻是這個業務本身是能帶來效率提升或者說對社會是有價值的🐱，否則規模越大、浪費越大。
以美甲上門服務為例，假設一位美甲師每天在店內工作8小時，平均1小時服務1名顧客🤲🏼🙁，1天服務8名顧客；如果這位美甲師全職去做美甲O2O，自主接單然後上門服務，每前往一位顧客家中來回裏程耗時為半小時，依舊以1小時為服務時間，她每天可以服務的顧客實際只有5.3位，這意味著她的工作效率不僅沒有提升🌬，反而降低了。從顧客的角度來看🧑🏻⚖️，從家裏接受服務可以更為自在且私密，同時可以省去往返半小時的路程時間🧸。從企業運營的角度來看🫁🏄🏼♀️，上門服務能夠把服務從店裏搬到客戶家裏，節省了店面租金，美甲師的固定人工成本支出部分也可以轉化為浮動的傭金部分。
當我們站在整個共生體層面就可以發現，這個價值創造邏輯能夠成功的關鍵在於：企業運營成本的降低和顧客對在家接受服務的新增價值能否持續大於美甲師工作效率的損失。當該假設不成立時，這類共生體存在的合理性就會受到挑戰。所以當資本方的補貼停止之後，顧客不願意為此承擔更高的價格，且企業也不能拓展新的盈利來源時，美甲O2O重新歸於平淡也就在情理之中了🧑🏼🚀。
商業模式決定的是企業所在商業生態系統的結構效率。商業生態系統就是眾多利益相關者之間因為交易而形成的聚合體☪️。企業不是孤立的存在，而是與上下遊合作夥伴、客戶、政府、銀行等不同利益相關方角色組成的生態系統共同創造和實現價值，這些不同的利益相關方各有其資源稟賦或擅長某類活動、以交易結構為紐帶緊密組織起來。商業模式就是利益相關方的交易結構，優秀的商業模式設計能夠最大化激發不同利益相關方的潛能，促進整個生態系統的良性發展👩🏻🦲。
正所謂“好風憑借力🙇🏽♂️，送我上青雲”💭，隨著企業間競爭的升級，一個有效運轉的生態系統也能成為企業的競爭優勢來源，這就是為什麽企業需要不斷優化商業模式🏝、改善其所處商業生態系統結構效率的原因🧑🏼🦳🩴。在外貿、律師事務所🤦🏿♂️、設計所、畜牧業養殖等很多都被認為存在天然規模天花板的行業，公司規模很難做大。這些行業都存在類似的特點：受個體專業技能🙂↕️、努力程度影響較大；不容易監督管理💝；其發揮最有效率的人員規模一般都較小等等🗯，所以通常到一定規模後就會出現核心骨幹出走另立門戶的現象。
但外貿起家利豐集團卻憑借其單邊平臺的商業模式走出了魔咒，2015年的收入高達188億美元👍。說利豐是一個平臺，是因為它不僅為“供應商”和“客戶”提供中介服務🤷🏻♀️，還為客戶提供整個出口貿易供應鏈內各種“多元化組合”的增值服務👩🎓：這些服務涉及13個製造活動環節中的10個（產品設計🛐、商品開發、原料采購🐥、選擇工廠、生產安排、付運安排🐈👂🏻、運輸統籌、關稅辦理♏️、本地分銷統籌、總代理），通過提供不同的組合服務，幫助顧客降低采購成本、縮短交貨時間、提高產品附加值👨👧🧚🏿♂️。
假如客戶在產品設計、商品開發方面比較強的話👂🏻🏟，利豐就為其提供原料采購、選擇工廠等環節的服務。為客戶組合這些環節的👏🏼，是利豐的銷售、服務團隊。利豐目前有數百個這樣的“事業部製”團隊：每個事業部團隊一般由20人組成，包括管理🎭、貿易、品質監控、船運等不同崗位的員工；事業部團隊按客戶的具體情況，組合1－10個環節，“為每一個訂單打造一條最優的供應鏈✍🏼，為客戶提供最大彈性和最具競爭力的產品”；
每個事業部團隊的業務規模為2000萬－5000萬美元，超過5000萬美元🤛🏽，就必須分拆為兩個團隊單獨運作🧵，這樣保障了公司平臺對小團隊始終存在足夠的吸引力和控製力🙍♀️；事業部經理的主要收益🍌，來自與業績掛鉤的提成。對事業部團隊而言💆🏿♂️，利豐實質上為其建構了一個單邊平臺：“平臺”（利豐）提供品牌、金融支持、業務信息系統🏊🏽♀️、人力資源等基礎設施⭐️，整體上是一個有規模經濟的專業化平臺🧑🏼；平臺上的“業務自主體”內部由多個環節組成，這些環節的組合存在範圍經濟🪥🕒。
這種“平臺+業務自主體”的設計👮🏼♂️，在改變整個生態系統的交易結構的同時帶來的效率的提升🧘🏿🤛🏼，讓不同的利益相關方在新的生態系統之下都找到了自己的位置。除了單邊平臺模式之外，像“剃須刀-刀片”模式🕕🏇🏼、多邊平臺模式、連鎖模式等商業模式的創新都曾極大的提升了生態系統的結構效率，企業也因此大放異彩。
戰略的定位直接影響競爭效率。需求端、供給端以及性價比是決定戰略定位的三個維度。需求端是站在客戶的角度思考，企業需要明確的是為哪類客戶群體提供產品或服務，這類細分的客戶群體有哪些需求痛點，客戶對企業產品服務的價值感受或者是用戶體驗如何，其中最後這點體現了客戶對產品服務的認可程度🧚🏼♀️🫰🏻。
供給端則是從企業的角度出發👏🏼☝🏿，企業提供的產品是什麽，功能或成本如何，價值主張或者說是企業為客戶提供的獨特價值是什麽🧖🏻；供應端的這三個問題是與需求端的三個問題一一對應的，企業需要不斷站在供求雙方的角度給出答案。性價比既是將供求兩端連接的橋梁🧏🏻♀️，也是將競爭對手納入比較的統一框架♜，客戶通過對不同競品性價比的比較做出購買決策🏆，企業也不斷追求以更有效的資源投入（成本）為客戶創造更大價值。
老幹媽的成功崛起與其戰略定位密不可分：老幹媽辣椒醬自身的產品風味和質量是其不斷擴張的基石，選擇以學生、司機為代表的大眾客戶群為目標對象，10元左右的價格實現了對調味醬行業的精準卡位，競爭產品低於這個價格區間很難獲得利潤，價格更高則只能面對有限的高端市場🏡，老幹媽在當前的戰略定位之下獲得了穩固的競爭優勢⛹🏿♀️，迫使競爭對手避開鋒芒、選擇新的戰略領域。
除了提升產品的性價比之外，市場競爭格局的改變也能帶來競爭效率的提升，美團和大眾點評的合並、滴滴出行先後與快的👸🏿🧑🏽🎨、優步中國的合並都鞏固了企業的市場地位，雖然這種舉措對用戶而言並不一定總能帶來價值，但對企業而言可以避免持續在競爭中消耗更多的資源🤩，從而更輕松地將競爭地位轉化為實際利益。
管理決定的是執行效率。管理是由計劃、組織✳️、領導、激勵及控製等職能為要素組成的活動過程。卓越的管理能夠以盡可能少的資源投入（效率，efficiency）來最大化的實現組織目標（效能，effectiveness）🏰♣️。如果缺乏行之有效的管理，企業對於戰略📬、商業模式和共生體層面的很多洞察都將失去保障🪦；管理活動的創新作為一種價值創造來源，也能提升企業將願景轉化為現實的能力，進而提升競爭力🚶🏻♀️➡️。
作為中國乳製品業的龍頭，伊利近年來著力打造了全員⚱️、全過程、全方位的“三全”質量管理體系🕛。在強化企業內部管理之外，伊利在把控一級供應商的質量基礎上🔍，又追溯到一級供應商的上遊也得符合伊利的資質，符合伊利的標準，才能為一級供應商提供相關的原料🤛🏽，然後一級供應商才能提供給伊利。
不僅如此，伊利還建立了示範牧場，以示範牧場為培訓基地，讓所有在產業鏈條上的合作方、合作夥伴到這來，從如何提升管理水平🪆，如何提升奶牛單產🤖#️⃣，如何保證奶源的品質這幾個方面為他們進行培訓🤦🏼♀️。伊利將管理的觸角延伸到整個生態系統的不同利益相關方，形成了伊利的管理優勢溢出效應🚴，提升了整個生態系統的效率與效能🏄🏻，這是一種管理視野與管理方法的創新，為伊利中高端產品的差異化戰略定位提供了堅實的管理基礎。
需要指出的是🏄🏼♂️，技術創新扮演了為價值來源提供動力的角色。但是單純的技術進步並不能帶來商業的成功📞，技術的創新需要通過作用於價值來源的改進來創造商業價值🦸🏽。技術創新按照SPRU分類法可以分為🫵🏽🚘：漸進創新📼、根本性創新、技術系統的變革和技術—經濟範式變革。這四類技術創新都可以通過戰略或管理的進步帶來商業價值；而商業模式和共生體的改進通常受後兩類技術創新的直接影響，與根本性創新潛在相關但不必然🤴🏽。
互聯網技術是一場革命，原因就在於它的到來同時深刻的影響了四種價值來源：互聯網帶來了人類社會時空的拓展與自由，像谷歌😋、亞馬遜🚃、騰訊🔧、阿裏巴巴等都是一系列前所未有的新共生體走入人類社會↘️；互聯網帶來了人與人之間的連接成本與交易風險的降低，釋放出曾經被壓抑的價值需求，使得為以交易結構設計為核心的商業模式擁有了巨大的重構空間💼，以壓縮中介層級、平臺化為代表的新商業模式不斷崛起🚴🏼；互聯網帶來了社會傳統利益相關方的權力結構的變化，如分散的消費者通過互聯網的聯系組織起來，消費者主權的崛起要求企業在戰略空間追求更極致的用戶體驗。
在管理領域，移動互聯技術的成熟也帶來類似於釘釘這樣移動辦公平臺，極大的改進了管理效率🦗🚣♀️，同時改變了傳統企業內部的組織運作方式。當我們理解了價值來源與技術之間的相互關系時，就能為技術的發展指明方向🧜🏽♀️。不幸的是🪁，許多企業割裂技術進步與價值來源的關系，偏執於技術創新本身8️⃣，例如施樂研發中心的研發能力超強𓀅，但由於不能把技術創新轉化為商業價值，任由技術創造的價值耗散，投入了大量的研發成本，卻沒有一個好的商業模式或戰略來獲取價值，這種優勢就是“無效優勢”🌻，最終反而會成為企業的負擔走向沒落。
如何衡量四種價值來源
四種價值創造來源建構起一個層次分明的分析框架，可以幫助我們更好的理解日趨復雜而且多變的商業世界👮🏿♀️🚴🏻♂️。有效認知只是第一步💋，接下來我們應該分析每種價值來源關註的核心問題以及如何衡量每種價值來源。
站在共生體層面思考，企業就要從全局的視野思考整個價值創造的邏輯是什麽，企業在這個宏觀的價值創造邏輯之下扮演的角色是什麽，幫助企業回歸到最基本的商業本質來思考📲👩🏼🚒；此外，企業家還要保持對現有價值創造邏輯面臨的趨勢性的挑戰保持敏感，例如互聯網的到來🪀、人口結構的變化會對現有的行業產生什麽影響？放眼到全球來看呢？
一旦企業家對這兩類問題失去深度的思考和敏銳度🤾🏿♀️，仍然按照慣性製定每年的業績增長目標和年度預算，就很有可能在某一年陷入崩盤式的業績下滑。隨著移動互聯網、雲計算等技術的到來，各個商業領域的共生體變化的節奏與強度正經受著巨變🧑🏻🔬，這是對商業世界假設的重置🧚🏽♂️，進而會沖擊到商業模式、戰略和管理的各個層面，所以我們要升級之前的商業知識結構體系，這也是在新的時代背景下為什麽共生體層面的思考為何變得重要的原因🚣🏼♀️。
衡量共生體的指標是整個價值空間的變化，例如互聯網電商在中國市場上的價值空間最大能到多少🙋🏿♂️？對傳統渠道的價值空間又會產生何種影響？這兩種共生體或價值創造邏輯的平衡點在哪裏🦆？商業模式層面關註的重心則是如何將商業生態系統的潛能充分發揮出來。處於一個健康運轉的生態系統，既能為企業已有的競爭優勢進行加持🫱🏿，又可以為企業的增長帶來加速度。
當競爭優勢外部化的紅利足夠大時，企業就需要將生態系統的優化納入到自己的視野中來統籌考慮。商業模式是生態系統良性運轉的靈魂，具體而言它思考的是能否通過調整或引入新的利益相關方擴大整個生態系統的價值空間；
現有生態系統中是否存在沉睡的資源能力未被充分挖掘顯現🛀🏽；能否通過交易結構的再設計提高整個生態系統的運營效率，或者加速生態系統的擴張。第一個問題關乎到生態系統的價值潛能，是開放式的思考🏏；後兩個問題則是現有生態系統的效率潛能🎭，關註如何讓已知利益相關方及相互之間的合作達到最優🥵。
具體的衡量指標有三個：一是商業生態系統的總投資回報率🧕🏿🎲，這不是針對於某一個具體的企業🥌🕵🏽♂️，而是將生態系統作為一個整體，評價其是否帶來整體效率的改進；二是商業生態系統的經濟規模增速，這個指標值良好表明生態系統自身的成長性良好，亦或是利益相關方對生態系統的發展有著充足的信心、願意不斷投入資源；三是利益相關方之間轉換壁壘，轉換壁壘越高意味著彼此之間的融合越緊密👇，提升轉換壁壘的做法包括形成雙方互補的資源或能力♿️、彼此共享的知識或運作規則、基於協作需要的特定投資以及雙方累積起來的默契或信任🫐。
戰略層面要回答的則是企業從客戶和競爭對手的角度出發如何定義自己的問題⇾🎯。企業的資源終歸是有限的，而且專長的領域也各有不同，所以企業需要做出取舍：一是發掘產品的價值主張與客戶群體的需求痛點（及價值感受）之間的平衡點👰🏼♂️，找到價值創造最大化價值窪地👨👩👧👦；二是盡量避免直接或潛在競爭對手對價值窪地的覬覦，構建起不易跨越的競爭壁壘，如此一來企業可以專心於客戶價值的創造🍶，而較少分神於企業間的競爭💣🚙。
企業、客戶、競爭對手這三者之間的匹配越精準🥪，獲得可持續增長和投資回報就越高，企業的價值也越大💇🏼♀️。戰略最重要的意義也正在於此，通過持續的深度思考始終保持“做正確的事”🍄🟫。具體到戰略層面的衡量指標🍸：現金流關註的是企業的運營可持續性，收入的增長率衡量業務是否在健康的軌道上，投資回報率則是對資源投入產出效率的衡量，優秀企業在這三個關鍵指標上應該領先於競爭對手。
管理層面關註的重心則是如何將企業的共生體🙇🏼♂️、商業模式和戰略的定位有效轉化現實。第一是配襯，企業需要將組織與流程設計、資源與精力的重心分配等與其獨特的價值定位有機結合起來，沒有實現管理層面的配襯就很難獲得市場競爭的優勢；第二是執行，執行的落地有賴於人才⛄️，既需要從管理到專業崗位上都有勝任的任職者，又要求他們追求高績效的投入。管理層面的指標更為個性化，因為要反映出共生體🫳🏽、商業模式或戰略的特殊要求🧏🏻♀️，或是不同行業的常用指標會有差異。除此之外，關鍵崗位的板凳深度和流動性是組織人才隊伍健康度的有效度量🙇♀️，優質人才的持續凈流入是業務運營不斷改善的先行指標；而行動導向的企業文化則是組織活力的觀察窗口。
靈活運用四種價值來源
我們用十個核心問題和十個關鍵指標對四種價值來源進行了更為系統的刻畫⛔️。當我們得到了這些問題和指標的答案之後，就奠定了靈活運用不同價值來源的基礎，為此我們歸納了四種方向👩🏽🦲。
第一，拓展認知商業世界的思考自由度：升維思考與歸零心態💣。
本質上來講🧙🏻♀️，每個企業都是這四維價值來源的投影。自由來自於對維度的拓展，升維思考的意義在於打開了企業的自由度，讓多維空間的資源能量潛力為企業所用。所以當企業家朋友們能夠自覺的從四種價值來源思考企業及競爭對手的價值定位時🧏🏼♂️，就可以獲得“通透”的認知。在某個單一維度難以解決的問題🦽，通過升維思考就能輕松化解🏌🏿♀️。
在國內的畜牧業養殖行業，養殖成果極其依靠農戶的責任心，如果企業希望通過管理的手段達到目標，那將是一項復雜的工作，績效管理、獎懲製度甚至是企業文化的宣導都需要但未必能盡如人意。雛鷹農牧則將管理難題轉換為商業模式問題🧝🏽♂️🏋🏿♀️，改變了與農戶之間的交易結構設計：將自有畜禽交給農戶在公司養殖場進行養殖，農戶在統一封閉管理之下養殖💺🫷🏽，公司在各個養殖環節設定穩定的價格並按照養殖成果向農戶支付養殖利潤。如此一來，無需頻繁低效的過程管理，農戶自身就能盡到勤勉責任。
獲得思考自由度的前提是歸零心態。傳統的商業理論分析邏輯多是從企業的現有邊界出發🐾🫲🏼，這其實在思考的初始點就已經蘊含了某種假設🧝🏼♀️🐙，即企業的資源能力有哪些、客戶對象是誰都已基本確定的前提展開，這種不易察覺的假設反而會成為限製，思考的成果至多是約束條件下的最優解。歸零心態非常像佛家在修煉的過程中所追求的“無我無相”：“無我”即在意識裏🪣、心裏我已經完全不存在了，對企業家而言則是要先放下從企業出發的視角；“無相”即連外表的皮囊色相都沒有了👩🦳，即企業要學著放下已有的資源能力、過往的成功經驗與知識結構等，這些有可能成為邁向下一階段的障礙。
企業家只有回歸本真，才能獲得發現價值的全新視角；只有破除企業的既有邊界，才能獲得思考的真自由🚶🏻♂️。例如過去我們的理論框架多是強調是以客戶為中心🏒，或者從所擁有的核心資源能力出發；現在，如果我們回到價值的本源，就能發現價值的創造是多向性的，企業大可不必拘泥於現有的客戶選擇，許多企業通過客戶的轉換獲得新的發展空間🤗；即使沒能為客戶帶來更多的價值，提升了利益相關方的協作效率也能贏得競爭優勢······
在已是一片紅海的中國的農業復合肥市場👳🏻，研發出“增效節肥”新配方的億兆生物科技公司，並未采取投資建廠、規模擴張的方式🛥，而是變傳統概念中的潛在競爭對手為合作夥伴🧔🏿，將已有的復合肥工廠轉變為億兆指定的配方肥生產廠。這些復合肥生產廠先和億兆簽訂協議，得到“億兆·大豐收”的品牌和產品配方技術授權，億兆將配方化肥濃縮料送到復合肥廠進一步加工💼。
成品生產出來後🧏🏼♀️，億兆先以成本價結算給工廠，大大降低了合作工廠的現金流壓力。同時，億兆授予復合肥合作廠家在其銷售半徑中以獨家總代理權，工廠利用自身在當地的渠道銷售產品後，工廠可以獲得毛利75%的分成💆🏿，而億兆只拿走毛利的25%，這種分成方式可以最大化的調動當地復合肥廠商的銷售動力🍎。億兆的盈利模式也發生了變化，一是銷售配方化肥濃縮料給合作工廠獲得產品毛利🙍🏼，二是獲得產品銷售後的毛利分成；
億兆的現金流不是投在固定資產上，而是投在流動資金上，極大地提高了資產回報率🧑🏻🔬；而且億兆可以在短期內即獲得了合作廠商的產能和銷售渠道，提升了億兆的品牌影響力和產品的覆蓋度。合作的復合肥生產廠也獲益匪淺，它們的過剩產能和當地渠道的控製力都因為億兆新的配方和品牌而得到釋放𓀝，整個合作過程中都能獲得現金流的即時補充與可預期的利潤回報，這些合作廠家終於可以為擺脫之前大量成品庫存而松口氣了。新化肥的用戶是最大的受益者，他們獲得了有品牌保證的、性價比更高的復合肥，還降低了化肥的使用量，他們以更環保的方法讓農田裏的作物獲得肥料營養成分的吸收。
億兆的實踐給我們非常重要的啟發：所謂功成不必在我，億兆沒有只從“我”的角度出發分析和解決問題👨🎨，而是從各種潛在的利益相關方的角度思考，借復合肥廠商的“力”成就了自己的“勢”，以資源整合的手段短短兩年間就完成了規模與效益快速擴張。一念之間，效果卻天壤之別；放下自我🏄，才能收獲寬廣的格局視野。
第二📰👩❤️👩，企業家的使命是定位企業的價值來源👍🏿。
企業的價值來源定位是企業家的商業洞察與深度思考的結晶，也是決定企業命運的生死大事。
決定一個企業是否是這個行業的開創性領袖，並不一定是其技術的領先性✍️，而是其是否率先完成了對四種價值來源的清晰定義，樹立這個行業價值創造的“範式”🏔。福特不是第一個製造內燃機汽車，但是其發明了T型車，同時以流水裝配線大規模作業代替傳統個體手工製作，支付員工較高薪酬來拉動市場需求等措施2️⃣，以低廉的價格使汽車作為一種實用工具走入了尋常百姓家，美國亦成為了“車輪上的國度”🍬。自此之後👲🏽，其他汽車廠商也紛紛以福特的模式為榜樣；可以說，福特為整個汽車行業的運作“定了型”。
一方面，四種價值來源確定之後的“範式”將成為整個共生體中主流的效率結構；另一方面🔌，一旦“範式”建立，所有的利益相關方也會向這個效率結構靠近，進入到生態系統的繁榮階段。作為最先為四種價值來源確立“範式”的領袖企業將獲得極大的先發優勢，其競爭壁壘最為深厚♠️，因為這個時代的競爭維度都是它定義的，它的各維度價值創造的效率更容易達到最優🤟🏽，而且完成了多種競爭策略的儲備，對潛在的挑戰者進行壓製。
所有的追隨者在這種“價值創造範式”下的追趕會異常辛苦，需要在現有的價值創造來源之下的持續改進累積競爭優勢，而且只有當行業領導者的犯錯才偶有翻盤的機會🎋。後發企業若要實現成功顛覆✥🧑🏿🎨，就要避開既有的“遊戲規則”，重新定義競爭維度和價值來源。
在中國的PC機殺毒軟件時代，作為國外軟件的卡巴斯基憑借其優秀的殺毒軟件產品和深耕企業級市場🎅🏽🧎♂️➡️，在中國的殺毒軟件市場分得一杯羹，這是卡巴斯基在戰略空間的勝利📉。奇虎360則以“免費”為武器，直接將瑞星、金山為代表的殺毒軟件的盈利來源破壞掉，將免費帶來的流量導引至360瀏覽器等變現工具😴🙆🏽♀️，通過把競爭升維到商業模式空間顛覆了競爭格局🤦🏻♀️。在PC殺毒領域難以實現崛起的獵豹（前身就是金山網絡）軟件則把企業的資源投入到手機APP應用領域，並以海外市場為切入點，憑借“清理大師”這款殺手級應用再次崛起🙋🏿♀️，則是將主戰場從PC機拉入到手機領域，在共生體層面實現逆襲。
第三，獲得競爭維度的壓倒性優勢，發現成功的必然🪴。
邁向偉大的企業一個特征是在一到兩個價值來源獲得壓倒性的優勢，具體表現在如市場空間、成本👓、效率🫶🏽、用戶體驗等某個方面能呈現出數量級的提升🚵🏿；同時在其他價值來源方面沒有明顯的短板。如此一來，強大的價值來源為企業提供了成長驅動力🤹🏽♂️，即使出現了一兩次決策失敗或者組織能力短板，也能憑借增長勢能順利跨越。
谷歌的搜索引擎在信息爆炸的互聯網時代革命性的提升了信息搜索效率🤲🏿，且搜索的準確性具有不斷提高的潛質；而以點擊廣告付費收入的商業模式也為谷歌貢獻著源源不斷的現金流。谷歌在共生體和商業模式層面的絕對優勢為其帶來了巨大自由度（收入、利潤和現金流）😎，使其容錯度更高💆♀️，即使出現類似於谷歌眼鏡等項目的投資失敗，也不至於傷筋動骨；而其在管理領域的創新也可以將精力放到如何變得更為卓越🧏🏼♂️4️⃣，而不用太過於考慮成本的增加。
所以當我們去學習成功企業時🌙，需要首先理解其價值來源的主要動力是什麽🧝🏼♂️，而不是將其商業上的成功簡單化的理解為各個領域的成功。當我們去分析一個企業是否有成長潛力時❤️🔥，也要回歸商業本質，判斷其投入的資源成本與其帶來的價值來源效率改進是否匹配🐊。
第四🤟🏽，從多維價值來源出發提升競爭優勢。
價值創造的主體可以分為兩類🏺：一類是具體的企業🖕🏻，它是我們關註的焦點；另一類則是企業所在的生態系統，生態系統中的各類利益相關方在協作中完成了價值創造完整循環⛩🤹♂️。我們在橫軸選取戰略和管理空間的參考指標作為企業維度的指標🤘🏻，縱軸選取共生體和商業模式空間的參考指標作為生態系統維度的指標，如此一來就構建出一個“企業-生態系統改進矩陣”。
相對與競爭對手而言📻，企業和生態系統的效率指標差異就可以形成四種組合🧑🏻🔧，其中（企業強，生態系統強）的組合自然是企業追求的目標。例如與英特爾研發💇🏽♀️、製造芯片並銷售不同，移動終端芯片領域的巨頭ARM則是把技術授權給其他半導體製造商，從中收取少量的授權費🧑🏿🍼。
在ARM這種商業模式下，基本上全球所有的半導體公司都與ARM達成協議，采用ARM的芯片架構與技術🤾🏻♀️🫂，把重心放在生產與銷售上；而ARM收取的授權費則繼續再投入到研發中，以此反復。售賣知識產權的模式讓ARM處於整個行業價值鏈頂端，授權企業的盈虧都與它無關🧑🤝🧑；ARM在保持自己在技術領域的領先性👩🏫，同時充分發揮生態系統的資源潛力，從而進入了企業與生態系統雙強共贏的狀態。
分析矩陣可以幫助我們定位企業和生態系統的狀態🤷📊，四種價值創造來源則提供了改進路徑的可行思路。對縱軸的變革提升主要是針對利益相關方。一是重構共生體，重新設計更具價值創造效率的共生體構成，例如共享經濟就是對傳統價值創造邏輯的一種顛覆，它擁有新的收入成本結構↩️，它摒棄了傳統共生體的初始巨量投資的準入門檻🧑🏼🌾，而是以現有資源的邊際成本為評估投資回報的計算基準🈯️，改進了整個社會的資源使用效率👨🏿🎨👷🏻♂️；
二是改變利益相關方的商業模式🍖，例如京東把物流從合作改變為自建，蘋果把應用軟件部門改變為外部合作的App開發團隊等🪛，其利益相關方的模式跟傳統模式相比都有很多差異；三是改變利益相關方的戰略，例如讓供應商的原材料采購從大規模🤵🏿🥉、低毛利市場改為高毛利、小規模市場；四是提升利益相關方的能力，培養、匹配資源等，例如提高合作夥伴的供應鏈管理能力、財務管理能力等；五是替換利益相關方❌，發現更好的利益相關方組合，例如大型購物中心（Shopping Mall）可以通過調整替換品牌供應商來提升人氣與盈利水平。
從橫軸出發🎠，企業可以通過設計商業模式🧿、改變戰略、提升管理能力三個不同的層面提高自身的效率。一是改變焦點企業的商業模式⚾️，例如🧵，對於新零售企業而言💅🏿，增加線上渠道的利益相關方，豐富消費者的購物場景🤛，形成線上與線下零售的協同互動，擴大了整體銷售額的基礎；二是改變焦點企業的戰略，如調整零售企業定位，圍繞著細分客戶群體的生活方式增加高毛利的產品組合🚴🏼；三是提升企業的管理能力👨🏿🏭，指的是在戰略、商業模式確立之後的情況下，企業提升自己在關鍵資源能力上的表現🧑🏼🦱。例如提升采購效率🦬、存貨周轉率💝、應付賬款周轉率等💪🏿。
企業應平衡好自身與生態系統的利益，避免過於追求自身利益的最大化而導致生態系統利益的持續損害😓，從（強🧑🏿🍼，強）組合走向（強🗄，弱）組合🙍🏿♀️。國美蘇寧家電渠道商在最初成立的時候，由於自身的品牌效應不強👨🏻🎤🤜🏿，但生態系統中家電供應商的品牌效應更占優勢，議價能力更強的時候，所以位於（弱，強）區間裏；進入到第二階段，當國美蘇寧為代表的渠道商借助外部資金店鋪數量快速增長，品牌效應建立，渠道商與供應商的關鍵資源能力相當，雙方進入（強，強）區間；
第三階段👩🏼🏫，國美蘇寧的店鋪資源及品牌效應達到一定程度🧣，而家電供應商的品牌影響作用變弱而自身又缺乏其他銷售渠道時🦵🏿🦥，國美蘇寧的議價能力倍增，不斷壓低產品進價、延長回款周期，使得家電廠商的利益大大受損👨🏼🍼👳🏽♂️，雙方摩擦不斷進入了（強👩🏿，弱）區間☝️；到第四階段：當以京東為代表的外部新型渠道不斷發展🙆🏻♂️，或者以格力為代表的家電廠商自建銷售渠道，使得供應商對於國美蘇寧的依賴降低，議價能力提升🚔，最終墜入（弱，弱）區間👨🚀🛜。
反觀美國🦻🏻、香港地區的零售企業，不斷追求的是整個生態系統效率的提升👂🏽，從沃爾瑪🧛♂️、山姆會員店、Costco到7-ELEVEn🕠、塔吉特等不同的實體零售業態分布，從產品組合、庫存管理到物流效率都力求做到極致，所以互聯網電商的崛起在美國💅🏿🤼♂️、香港地區扮演的只是實體零售電商的有益補充的角色，而遠沒有達到顛覆的程度。
深度思考對於當今時代的商海搏殺意義越來越大：每個企業都是四種價值來源的投影🦕，企業家既要能分析出競爭對手的主要價值來源是什麽🥷，又要能對自己企業的價值來源的投影組合做出預測和決策。失去這個基礎的判斷與洞察，企業不知自己存在的獨特價值和意義是什麽，即使成功也多是僥幸🏊♂️；當面對新的商業或管理熱點時，便會跟風般的隨波逐流🧑🎤，幾經商海洗禮之後難免凋零👩🏻🍳。正如孫子在《形篇》中所說👨🏫：“故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也🗂👳🏿♀️。是故，勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。”
